פשוט לקבל שירות

פשוט לקבל שירות

החלטה אסטרטגית לשיפור המקצועיות ורמת השירות הובילה את חברת פזגז למהלך לוגיסטי ושירותי, שתוצאותיו הציבו אותה בראש ענף הגז במדד מרקטסט לחוויית הלקוח 2017. שי רז, מנהל השירות הארצי של פזגז, בראיון על המהלך המהפכני

מאת: שרלי שטרית (צילומים: יח"צ)
חווית הלקוח בישראל סחר ועסקים

לא פשוט לקחת ארגון בן 80 שנה ולהפיח בו אנרגיות חדשות. אך משהציבה הנהלת פזגז, חברת הגז הגדולה והוותיקה בישראל, את שיפור המקצועיות ורמת השירות בראש יעדיה, הופנו כל המשאבים למימוש החזון – ותוצאות המהלך המהפכני, לוגיסטי מחד ושירותי מאידך, לא אחרו לבוא: מדד ‘מרקטסט’ לשנת 2017 הציב את פזגז בצמרת ענף הגז בארץ בכל הקשור לשביעות רצון הלקוחות.

מדד מרקטסט בחן את שביעות רצון הלקוחות בחמישה פרמטרים: זמן ההמתנה לנציג שירות במענה הטלפוני, אדיבות השירות, מקצועיות השירות, התמורה למחירים ושביעות הרצון הכללית. בכל הפרמטרים הללו הובילה פזגז – ובהנהלתה ניכרת שביעות הרצון מכך: “אנחנו מאמינים שישנה התאמה ישירה בין שביעות רצון הלקוחות לבין חוזק נאמנותם”, אומר שי רז, מנהל השירות הארצי של החברה בראיון לרגל פרסום תוצאות המדד.

לדבריו, “כדי לעמוד בסטנדרט שירות גבוה לאורך זמן, יצרנו תפישת שירות בעלת שלושה עקרונות: האחד, כל תהליך יהיה פשוט גם ללקוח וגם לנציג. זה קשה לביצוע אך אפשרי. השני, כל נותן שירות בחברה יפעל בשיטה של סגירת מעגל טיפול בנגיעה אחת. קרי, באחריות הגורם המטפל לוודא שהלקוח מקבל פתרון מלא – ללא העברתו מגורם לגורם. העיקרון השלישי קובע שהשירות שלנו לא רק מגיב לפניות, אלא יוזם שירות היכן שנדרש. כיום, כ-30% מתקציב מוקד השירות שלנו מיועד לשירות יוזם”.

שירות מצוין, בקלות

מיום שהוקמה פזגז ב-1934, המקטע הסיטונאי בשרשרת האספקה היה באחריותה המלאה בעוד שהמקטע הקמעונאי נוהל לוקאלית על-ידי חברות-בת ועצמאיות. בצעד עסקי מורכב, מתוכנן היטב ואמיץ, החליטה הנהלת החברה לעבור ל’משחק בית’ ולקחת אחריות על השירות ללקוחותיה, תוך יצירת חברה אחודה הפועלת גלובלית במקטעים הסיטונאי והקמעונאי כאחד – מהלך שהשליך ישירות גם על איכות השירות של נציגי החברה.

“בעידן של רשתות זכיינים שמהותן עסקית נטו”, מסביר רז, “החליטו בפזגז כבר לפני מספר שנים לבצע מהלך אסטרטגי הפוך של כינוס רוב הזכיינים תחת קורת-גג אחת – מה שחייב שינוי ארגוני מהותי ובניית חזון חברה תומך. בהמשך, עברנו ממבנה מרובה סניפים עצמאיים, המתנהלים כעסקים עצמאיים ובעלי תרבות ארגונית, זהות ותהליכים שונים, לחברה אחת גדולה עם מאות אנשים ותיקים שעברו תהליך מעבר מתוכנן ומובנה”.

“בשנים האחרונות, לאחר שכל התשתית קודמה, עיצבנו מתודולוגיה לפיה הלקוח יקבל בקלות ובפשטות שירות מצוין שיגרום לו להרגיש שבע-רצון ורגוע בכל עת. על תשתית מובנית זו יצרנו במשותף את נורמות ההתנהגות, השפה וההופעה. התווינו את הדרכים להפתיע ולרגש את הלקוח, מיפינו את כל תהליכי השירות מקצה לקצה, ואיתרנו בשיטתיות את החוליות החלשות, התקלות השכיחות והתלונות החוזרות. הגדרנו מחדש את תהליכי השירות ללקוחות בכל התחומים ובכל נקודות המגע, תוך קיצור שרשרת השירות, פישוט והנגשת השירותים השונים, ומתן ערוצי שירות נוספים. כיום אנו בטוחים כי הלקוח בתל אביב והלקוח בירושלים חווים רמת שירות מצוינת ואחידה”.

הפשטות, ככותרת המהלך: כיצד היא מושגת, וכיצד מטופלות הטענות בנושאי השירות?

“אנחנו חיים בעולם שבו גם אם ניהול התהליך הוא מורכב או נראה בלתי אפשרי, בחזית מול הלקוח הכל צריך להיות מאוד פשוט גם סיטואציות לא טריוויאליות. אנחנו יודעים, לדוגמה, שאחת מהתקלות הנפוצות היא בציוד הפרטי של הלקוח, כשטכנאי מגיע לבית הלקוח ומגלה שהתקלה לא במערכת הגז אלא בכיריים של הלקוח.

“במקרה כזה, תקנות מינהל הגז מחייבות את חברות הגז להפסיק את אספקת הגז עד לתיקון התקלה בכיריים, מכיוון שכולנו לקוחות ואנחנו מבינים שללא גז בכיריים לא ניתן לבשל. עם זאת, תיקון או החלפת הכיריים היא באחריות הלקוח בלבד, ולכן חיפשנו איך להקל את הסיטואציה ללקוח. כיום, במטרה להבטיח רציפות בשירות אנחנו מציעים ללקוח כיריים חלופיות חינם עד שיתקן או ירכוש כיריים חדשות”.

פרסי תחרות המי”ל למצוינות בשירות

שינוי תפישתי

בעקבות המהלך, מדווחת פזגז כי נציגיה במוקד השירות עונים כיום ליותר מ-96% מהפניות, כשב-85% מהן נסגר מעגל טיפול בפנייה הראשונה, תוך קיצור של 12% במשך השיחה. גם שיעור הפניות החוזרות לחברה פחת בצורה ניכרת ועומד על 3.5% בלבד, ומספר התלונות פחת ב-80%. אלו הם מקצת מהסיבות שהביאו את החברה להוביל בשביעות רצון הלקוחות של ענף הגז במדד מרקטסט.

“במקביל", מציין רז בגאווה, "זכתה פזגז במקום הראשון בתחרות השירות של 'המרכז הישראלי לניהול' בקטגוריית ‘השירות כשותף אסטרטגי’. זו תחרות שבה אנשי מקצוע בכירים מהתחום שופטים את המהלכים שהחברה עשתה בשנים האחרונות. אנחנו מאוד גאים על כך”.

איך מחברים את העובדים לנושא השירות?

“עצם ההחלטה להציב את השירות ללקוח כבסיס לצמיחתנו, הנביטה שינוי תפישתי שבמסגרתו הנהלת החברה ממוקדת ביצירת רווחים כמו כל חברה עסקית בשוק תחרותי, מצד אחד; ומצד שני, הנהלת החברה מקצה חלק מהגידול ברווחים לטיפוח שביעות רצון הלקוחות. יישום החלטה זו הוביל להגדלת תקציב ההדרכה, תקציב סקרי הלקוחות ותקציב מצטייני השירות; ולהנגשת השירות מעבר לנדרש בחוק.

“אנחנו מעודדים, לדוגמה, תהליך הצטיינות בשירות בו יש בחירת מצטייני שירות ברמה ארצית, וכל עובדי החברה לוקחים חלק פעיל בבחירה. אלא שבניגוד לבחירת מצטיינים קלאסית – שבה נמדד הזוכה על-פי הצטיינות בתחומו המקצועי או בהצעות ייעול שמובילות להגדלת הכנסות או לחיסכון בהוצאות – אצלנו הקריטריונים לזכייה, לכלל עובדי החברה בכל התפקידים, הם של איכות השירות בלבד”.

לסיום, מהם יעדי החברה לשנה הקרובה בתחומי השירות וחוויית הלקוח?

“פנינו קדימה. אנחנו מעוניינים לשלב פתרונות טכנולוגיים מתקדמים יותר, כדי לשפר את חוויית הלקוח ולהנגיש יותר ערוצים דיגיטליים לשימוש עצמי – אך במעטפת שירות אישית-אנושית. אצלנו אפשר תמיד לבחור לדבר עם האנשים שלנו”.

תגובות